产品安全 健康人生

产品安全,品质第一,服务到位,客户满意

新闻中心 / 媒体报道 / 新闻中心 / 集团新闻

变革与坚守–正大康地这样迎接产业变革

正大光明  健康天地

1

前  言

1979年正大康地进入中国,率先探索中国现代饲料业发展道路。从“摸着石头过河”,到见证辉煌崛起,正大康地在中国饲料业发展历程中留下了不可磨灭的印迹。

作为直接受益于中国改革开放的外商企业之一,正大康地于1981年取得了“深外资证字{1981}0001号”。随后的1982年,正大康地相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照。彼时,中国饲料业尚处萌芽阶段,正大康地率先推动专业化饲料生产,引入畜禽养殖专业技术,普及先进饲养理念,并产生巨大的示范效应。从这点来看,正大康地对中国本土饲料企业的发展壮大有着很好的现实借鉴意义。

进入21世纪的第一个十年,中国饲料业迎来一个“黄金发展时期”,但正大康地却遭遇“青春期烦恼”。中国本土饲料企业快速发展,市场瞬息万变,正大康地打了个盹,醒来却发现世界已经大有不同。

彼时,曾在正大康地工作过、现辅音国际董事长赵明曾在网上发了《正大康地还能走多远?》,引起很大反响。文中提到:15年前,某正大康地前辈在培训时幽默地说:“正大康地正在不遗余力地为自己培养最强有力的竞争对手。 ”此话果然言中……八十年代初期,正大康地可以说占尽优势:市场优势、技术优势、人才优势、资金优势、品牌优势。如今,却背上了包袱。

正大康地并没有迷失太久,很快采取变革创新的姿态,根据形势主动做出改变,迎接市场挑战。进入21世纪的第二个十年,中国饲料业开始步入中低速增长期,2013年甚至出现了历史上首次产量下滑。但正大康地已如睡狮醒来,销量持续逆势增长,再次触动行业。

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。正大康地正信心满满地走向下一个属于自己的崭新时代。

2

立足广东,完善战略布局

在中国预混料市场,正大康地至今独领风骚。在发展规划中,未来这个业务还要保持两位数的增长。

此前,正大康地立足于广东市场,现在计划根据不同区域资源特点、养殖业基础及发展趋势,不断完善战略布局。

中国饲料行业已经跨过了规模扩张的最佳时期,重新站在历史转折的十字路口。很多饲料企业开始放缓扩张步伐,采取紧缩战略,但正大康地却逆流而上,重资投建年产能27万吨的东莞正大康地,这是战略发展的需要,也是基于未来市场竞争的考量。

有媒体解读为,此举标志着正大康地“王者归来”。其实,正大康地是中国饲料工业起步发展与辉煌成就的见证者,一路不曾真正缺席,在预混料领域的领先地位至今无可争议。既未离去,何谈归来?

正大康地一如既往的务实低调,有着清醒的认知与清晰的规划。在正大康地内部,更多传达着类似这样的内部声音:“外界说正大康地是中国饲料业的‘黄埔军校’,那这个学校出来的优秀毕业生发展得很好,百万吨级别的老板不少。我们乐于看到这样的情景,但自己也要抓紧补课,不能甘于落后。”

3

“料-料”融合,迎接发展新机遇

在20世纪80—90年代,因预混料中涉及原料品类复杂,国内对添加剂功能研究尚不明了,预混料技术壁垒高,属于部分外企的核心商业机密。90年代中后期到“十二五”末,国内饲料企业从规模、技术到营销水平快速发展,维生素、氨基酸等添加剂国产化进程加快,预混料的配方技术不再像以前那么神秘,市场同质化竞争激烈,争议也越来越多。预混料在中国饲料市场发展三十余载,可谓一度辉煌、几经迷茫。

有业内人士指出,预混料市场集中度低,缺乏绝对领先者,根本原因在于缺乏专业化的生产、研发体系;缺乏系统力的打造(包括供应链管理和品质管理),市场陷入同质化竞争,甚至是恶性竞争,是一个必然的结局。

正大康地从中国养殖业的发展实际情况出发,始终坚定地认为,未来10~20年预混料的发展不会衰退,并且规模化养殖的发展,对预混料而言,是一个全新的机会。

2009年,时任正大康地集团预混料事业线总裁吴龙先生署名发表了《敢问预混料青春几何》的文章,文中指出:

“养殖企业规模化、集约化发展的趋势促进了养殖技术水平的普遍大幅提高,使用预混料方便养殖企业根据复杂的养殖环境定制更个性化的饲料产品,这和全价料企业的标准化工业生产形成明显的冲突。养殖业的规模化发展并不会造成预混料市场萎缩,实际上是进一步对饲料产品进行了市场细分。对于规模养殖企业,除了教槽料、保育料是全价料的天下,母猪及中大猪料市场主要归预混料。”

站在今天的畜牧饲料市场来看,这个判断无疑是正确的,同时也是超前的。正大康地从十年前开始转向规模化猪场客户开发,从2015年的市场情况看,即便行业处于不景气的时候,正大康地的客户群依然非常稳定。

精确的产业预判与因地制宜的策略,令正大康地更加从容。5年前,正大康地正式推出“母猪优先”理念,重点关注种公猪、后备母猪、怀孕母猪、哺乳母猪、乳仔猪、断奶仔猪6个阶段的营养需要,希望帮助客户每头母猪多提高5头断奶仔猪。2015年则全力推动“料-料融合”变革,即全价料和预混料在管理上、团队上、市场上、客户上形成有机融合,以提高养殖户效益为核心。原有的资源经过优化组合,潜能得以充分发挥,这是2015年正大康地取得远超行业平均增长水平的一个重要原因。

吴龙表示,“随着规模化水平的提升,客户对料的质量要求越来越高,我们大力推动融合策略取得了‘1+1>2’的效果,母猪料和肉猪料同时保持增长,产品结构也更加合理。”

提升效率,形成良性循环

面对激烈变化、严峻挑战的商业环境,唯有不断创新,强化管理,提升效率,激活组织,才能掌握未来市场竞争的主动权。

2012年,正大康地斥资1.6亿元投资兴建了东莞正大康地饲料有限公司,引进布勒公司全球先进的生产机组,3条全自动生产线,设备先进,工艺创新,切实保障饲料产品质量安全、高效、稳定。

4

正大康地还不遗余力地推动机械化、自动化、智能化,落实机器人、散装、吨袋等节能降耗、提高效率的具体措施,再配以高素质的生产员工、科学的管理制度,很好地促进了效率和效益的提高,形成强大的内在驱动力。2007年,正大康地蛇口厂生产效率为16吨/时,人均产量50吨/月;2015年生产效率达32吨/时、人均产量增长为100吨/月,等于翻了一番。

在营销上,正大康地拥有一支高素质的业务团队,在规模养殖场的开发与服务上尤其表现出色,人均销量是行业平均水平的2-3倍。

综合效率提高,有效降低经营成本,也是一种核心竞争力。据了解,正大康地平均每吨饲料的五项费用大约降了一半。而这部分资金用于研发和客户服务,如此就形成了良性循环。

5

东莞正大康地的投产,充分反映出正大康地看好预混料市场前景。其实,中国的资源条件和养殖进程同美国有明显不同,更接近于欧洲。以欧洲的发展经验来看,预混料厂家将上游化工等产业的原料产品根据个性化配方精准加工,提供给饲料厂及养殖用户,同时提供原料检测服务和兽医服务。

正大康地认为,无论是预混料还是全价料,未来竞争将是综合实力的比拼,包括技术研发、供应链管理、生产管理、品质管理、营销策略、售后服务等环节。万变不离其宗的是:效率为王、以质制胜!

饲料企业与规模农场之间的合作亦将更加紧密,更讲究优势互补、资源共享、协同创新、共同发展,追求“1+1>2”的效应。“中国目前的一体化强调的是食品安全,但着眼未来,食品安全并不是一体化存在的必要条件。未来的趋势是产业化,一个企业做闭环的一条龙不是产业化。产业化生产的特点是分工和专业化,更接近欧洲那样的发展模式。”

6

藏锋守拙,提升核心竞争力

在中国饲料工业发展的浪潮中,正大康地并非规模最大,也并非速度最快,但一直是不可忽视的存在,并且影响了一大批饲料行业从业人士,这是一个十分有趣的现象。

懂藏锋,善守拙,是正大康地低调、务实的经营智慧。

谈及正大康地坚守的价值观,吴龙回答:“这就在正大康地4个字中——正大光明,健康天地!企业文化的核心就是踏踏实实做事,认认真真做人。”

1989年3月,正大综艺播出时,万人空巷,但很多人不知道正大综艺和正大集团有什么关系,正大集团从来没有把正大综艺做成广告。美国前国务卿基辛格是康地集团的董事会成员之一,但也没有把基辛格作为名人效应来宣传”,吴龙说,“正大康地同样相信‘不喧哗,自有声’,把自己应该做的事情做好,做到极致,才是最重要的”。

他特别举例说明:“曾经有位猪场老板来访,说吴总你这办公室还没我的大。我说我办公室小点没关系,我们在设备上、在检测上的投入是大的,我们的混合机和电机用了20年没坏过,化验室的检测设备也是一流的。我们把资金放到该用的地方,不讲排场。还有一位客户也曾经跟我说,正大康地的员工从言行举止到穿衣戴帽,跟其他公司的人就是不太一样——料好,人放心。”

市场不会亏待有核心竞争力并且有战略耐性的企业。未来,正大康地在预混料产量上有望继续处于第一集团俱乐部,更重要的是整体运作朝着良性、可持续发展。这两年行业越来越规范,正大康地的竞争力会逐渐体现出来。

7


结  语

当下,中国饲料业已经进入“慢进则退、不进则退”的激烈竞争阶段,正大康地主动做出变革——集中力量推动全价料和预混料融合发展,不断优化调整产品结构,加快完善全国战略布局,全面提升效率,鼓励创新以寻求新的增长点和驱动力,重点培养团队,激活组织活力……这些因地制宜、因时制宜的举措,不仅使正大康地摆脱困境、卸下包袱,也形成了强大的内生动力,以更好的状态迎接未来。

正大康地的发展并非一片坦途,虽有沉浮,但从来“不忘初心”。这个“初心”就是以客户为中心,想客户所想、思客户所思、急客户所急。再次出发的正大康地,依然处于引领者的地位,将继续为中国饲料业的变革与创新,贡献智慧与力量。

变革与坚守,这是正大康地从红海胜出的答案,也是正大康地能走更远的底气。

8

9

记者手记

在交流的过程中,吴总并无惊人之语,但对行业的见解和观点却是一针见血,对企业的发展和管理亦是了然如胸、十分坦诚。

这不禁让我想起前阵子看到的一篇文章《正大康地教会我们什么?》

“在各领风骚三五年之后,正大康地不可避免地留下一些创伤,但仍在坚强地行走着。从为数不多的饲料行业领军企业的经营理念来探讨,都或多或少地有着正大康地的影子。我建议从以下几个论题来回顾和研读正大康地奉献给我们的财富:1、清晰的组织结构;2、科学的考核系统;3、成熟的管理制度;4、规范的生产流程;5、严格的品控体系;6、坚定的质量信念;7、广泛的人才优势;8、先进的人才机制;9、明确的市场战略;10、共享的利益观念;11、严谨的财务监控;12、超前的采购战略;13、庞大的品牌宣传;14、强大的文化能力。”

此文作者,也是赵明。

想必此时,他对“正大康地还能走多远”这个话题,或许也会有新的思考与判断。

注:本文刊载时有修改。原文刊登在《中国畜牧杂志》2016年14期,作者为孔平涛,柳晓峰。

上一篇:
下一篇: